KLINGER CEO Interview – „Die Sicherheit der Firma steht an oberster Stelle“

Mit mittlerweile 93 Standorten weltweit hat die KLINGER Group eine beachtliche Größe erreicht. Wie groß kann, wie groß muss ein Unternehmen wie KLINGER noch werden? Wo sind die Grenzen des Wachstums?

Christoph Klinger-Lohr: Grenzen gibt es keine. Wir wollen wachsen, so lange und so weit es gesund für das Unternehmen ist. Dabei konzentrieren wir uns auf Akquisitionen, die zu uns passen, organisatorisch wie finanziell. Die Strategie zielt auf verantwortungsvolles Wachstum ab, aber nicht um jeden Preis. Die Sicherheit der Firma steht an oberster Stelle.

Daniel Schibli: Wir müssen nicht, wir wollen wachsen, und zwar in einem verträglichen Maß. Es kann nicht unser Anspruch sein, Großunternehmen zu kaufen, das wäre auch nicht mit unserer Firmen- und Führungskultur in Einklang zu bringen. Schlussendlich ist bei jeder Akquisition der entscheidende Faktor, ob das zu kaufende Unternehmen zu unserem Kerngeschäft passt.

Vergangene Akquisitionen haben das Kerngeschäft mittlerweile erweitert: Thermische Isolierungen in Südafrika oder Wasseraufbereitung in Portugal beispielsweise. Will sich KLINGER noch weiter diversifizieren und die Fühler jenseits der Kernkompetenzen ausstrecken?

Schibli: Der Bezug zu dem, was wir tun, muss immer gewährleistet sein. Die beiden Beispiele zeigen dies ganz hervorragend: Thermische Isolierung in Südafrika passt zur lokalen Strategie vor Ort und entspricht einer vertikalen Erweiterung unseres dortigen Business-Models. Dasselbe gilt für die Wasseraufbereitung in Portugal. Dort ist eines unserer Hauptsegmente tatsächlich das Wassergeschäft.

Klinger-Lohr: Unser Kerngeschäft dreht sich immer um Anlagen: Wir verbessern die Sicherheit, steigern die Effizienz und reduzieren Emissionen. Dazu lassen sich immer noch Produkte und Services andocken, die für unser Portfolio Sinn machen. Dahingehend sind wir offen. Unser Geschäft ist durchaus erweiterbar, wenn es darum geht, wie eine Anlage bestmöglich gewartet und gemanagt werden kann.

Wie lassen sich langjährige Firmeninhaber und Unternehmer überzeugen, bei einer Akquisition ihr “Baby” in die Hände von KLINGER zu legen?

Klinger-Lohr: Unser wichtigstes Argument ist unsere Unternehmensgeschichte. Die KLINGER Group ist über den Großteil ihrer Entwicklung organisch gewachsen. Als Familienunternehmen stehen wir für Seriosität, Kontinuität und ein gesundes Risikobewusstsein. Jemandem, der verkaufen will oder muss, steht dieses Narrativ näher als ein institutioneller Investor, der sich ausschließlich auf Kennzahlen konzentriert.

Schibli: Acht von zehn unserer Akquisitionen sind Familienunternehmen. Daraus ergibt sich ein großer Vorsprung zu anderen möglichen Interessenten. Viele bisher getätigte Firmenkäufe kamen gerade deswegen zustande, weil wir mit unseren Werten überzeugen konnten. Vielen Firmeninhabern ist es auch wichtig, dass ihr Unternehmen nicht sofort in ungewohnte Strukturen integriert wird und es in einer gewissen Form weiter besteht. Das sind alles weiche Faktoren, die mindestens eine genauso große Rolle spielen wie die wichtige Frage um das Geld.

Apropos Geld: Wie finanzieren sich Akquisitionen? Werden Kredite aufgenommen oder werden Übernahmen aus dem laufenden Budget bestritten?

Klinger-Lohr: Derzeit sind wir noch in der Lage, alle Akquisitionen aus eigener finanzieller Kraft zu stemmen. Das liegt auch daran, dass die typische Firma, die zu uns kommen will, ein Kleinunternehmen ist oder ein Mittelstandsbetrieb. Wenn wir Akquisitionen tätigen, ist es wichtig, dass wir diese auch „verdauen“ können. 

Schibli: KLINGER ist eine kerngesunde Gruppe, das bleibt auch so. Wir achten sehr darauf, dass wir uns finanziell nicht übernehmen. KLINGER ist und bleibt extrem solide finanziert. Wir sind und wollen immer in der Lage bleiben, kurzfristig ein Unternehmen zu akquirieren. Neben dem Geld müssen aber auch Strategie, Werte und Business-Model für beide Seiten stimmen.