Vertrauen durch Verlässlichkeit.
KLINGER International

KLINGER Australia wird zur Lean Organisation

Kunden profitieren von verbesserter Verfügbarkeit, Effizienz und höherem VRL

KLINGER Australia hat sein erstes Jahr der fortschreitenden Transformation in eine Lean Organisation abgeschlossen. Der australische Dichtungshersteller verfügt heute über ein ERP-System, dass perfekt an das umgebende Lean Management angepasst ist. Und zahlreiche Verbesserungen im Fertigungsbereich, in den Prozessen und bei der Verfügbarkeit beginnen sich bereits auszuzahlen. Die vollständige und rechtzeitige Lieferung (VRL), eine der Leistungskennzahlen des Unternehmens, steigt kontinuierlich in Richtung der 95-Prozent Marke. Der Hauptbegünstigte der Lean Management-Reise von KLINGER Australia ist natürlich der Kunde.

KLINGER Australia kann die Anfänge seiner Lean Management-Odyssee auf ein einziges, missionskritisches Ereignis zurückführen. Im Jahr 2014 vernichtete ein Brand das Lager in Westaustralien. „Nach dem ersten Schock sahen wir das als Chance, ein Metallwerk hinzuzufügen“, erinnert sich Ajith Gunasekera, CFO von KLINGER Australia und fügt hinzu: „Aufgrund dieser Entscheidung mussten wir uns mit unseren bestehenden Prozessen und Systemen näher auseinandersetzen. In dem Moment verstanden wir, dass wir einen Lean Management-Ansatz benötigen würden. Und ein ERP-System, das dieser Herausforderung auch gewachsen ist.“

„Die Anwendung von KPIs hat uns ermöglicht die Art, wie wir Dichtungsplatten verarbeiten und schneiden, zu überarbeiten. Das reduziert die Abhängigkeit von Materiallieferanten. Zusätzlich können Stoffe, die zuvor als Abfall oder Reste eingestuft wurden, nun wieder in den Fertigungszyklus rückgeführt werden. Dabei gewinnt jeder – wir als Hersteller, der Kunde durch positive Kosteneffekte und die Umwelt aufgrund weniger Abfälle."

- Kevin Woolley, Managing Director von KLINGER Australia

Perfekte Verfügbarkeit für Öl & Gas-Kunden

Treu dem Motto „Keine Abkürzer – wir machen es von Anfang an richtig“, machte man sich bei KLINGER Australia an die Verwandlung der Produktionsstätten, Prozesse und der Organisation. „Mit der Lean Management-Philosophie kann man Aktivitäten in zwei Kategorien trennen: Etwas, das Wert hat, und Verschwendung“, sagt Kevin Woolley, Managing Director von KLINGER Australia. Er erklärt: „Maßnahmen, die Kundenvorteile generieren, sind wertvoll. Alles andere wird als Verschwendung betrachtet.“ Die Anwendung dieser Tatsache bedeutet, dass das Mindset sowie entsprechende Maßnahmen auf alle Abteilungen angewendet werden mussten. Im Fertigungsbereich führte das beispielsweise zu Effizienzsteigerungen aufgrund der Neuanordnung der Arbeitsplätze. „Unsere Komponenten verbringen weniger Zeit auf dem Weg zwischen den Produktionsschritten. Stattdessen werden sie schnell von einer Station an die nächste gereicht”, bestätigt Michelle Ahola, Operations Manager bei KLINGER Australia, “wir haben auch unsere Bereitstellungsbereiche adaptiert und einige der Verpackungsprozesse vom Lager direkt in die Fertigungshalle verlagert.“ Besagtes Lager wurde im Zuge der Offensive von KLINGER Australia in Richtung Lean Management ebenfalls streng unter die Lupe genommen: „Wir haben Key Performance Indikatoren (KPIs) eingeführt, um das benötigte Inventar zu überwachen und in den korrekten Mengen lagernd zu haben. Nachdem wir in der Lage waren, unseren Bestand so im Auge behalten zu können, fokussierten wir uns auf ein einziges Ziel: Die perfekte Verfügbarkeit von Produkten für unsere wichtigsten Kunden aus der Öl- und Gasindustrie” sagt Frau Ahola.


Auf Achse: Die Fertigungsflächen von KLINGER Australia sind auf maximale Effizienz ausgelegt

Standardfertigung bis zu 30 Tage im Voraus planbar

Die kontinuierliche Abgleichung von Prozessen, Mitarbeitern und Systemen erwies sich als hochgradig effektiv. KLINGER Australia hat es beispielsweise geschafft, die Dauer zwischen dem Eingang und der Fakturierung eines Auftrags deutlich zu verkürzen. „Bei unseren Kunden handelt es sich hauptsächlich um Ingenieure, Anlagenbetreiber und Personen, die mit der Betriebsführung betraut sind“, erklärt Herr Woolley, „Ausfälle kosten eine Menge Geld, somit ist unsere Fähigkeit, schnell Abhilfe zu leisten, von größter Bedeutung.“ Darüber hinaus lässt sich die Standardfertigung nun bis zu 30 Tage im Voraus planen.  

Vollständige und rechtzeitige Lieferung nähert sich konstant der 95-Prozent Marke

Einer der Schlüsselindikatoren, der den Weg zum Erfolg von KLINGER Australia belegt, ist der VRL (vollständige und rechtzeitige Lieferung), der sich stetig den anvisierten 95 Prozent nähert. Besonders stolz ist Managing Director Kevin Woolley auf einen weiteren Schlüsselfaktor, bei dem es ebenfalls eine deutliche Verbesserung gegeben hat: Durch die Anwendung der KPIs ist es den Australiern gelungen, die Menge an generierten Abfallstoffen zu identifizieren und zu überwachen. Das beinhaltet auch die entsprechenden Entsorgungskosten. „Wir haben diese Zahlen genommen und damit die Art, wie wir unsere Dichtungsplatten verarbeiten und schneiden, überarbeitet“, bestätigt Herr Woolley, „das hat zu einem dramatischen Rückgang bei unserer Abhängigkeit von Rohmaterial-Lieferanten geführt. Zusätzlich können Stoffe, die zuvor als Abfall oder Reste eingestuft wurden, nun wieder in den Fertigungszyklus rückgeführt werden. Dabei gewinnt jeder – wir als Hersteller, der Kunde durch positive Kosteneffekte und die Umwelt aufgrund weniger Abfälle.”

 


Der Lean Management-Ansatz umfasst alle Prozesse und Abteilungen

KLINGER Australia plant Einführung von High-Tech Automation im Fertigungsprozess

Trotz ausgezeichneter Fortschritte verweist Kevin Woolley darauf, dass man beim Push von KLINGER Australia in Richtung einer idealen, „leanen“ Organisation noch am Anfang steht: „Wir werden uns mit neuen Technologien zur weiteren Verbesserung unserer Fertigungsbasis auseinandersetzen. Unter den Möglichkeiten finden sich derzeit Faserlaser für unterschiedliche Metallschnitte, Automation für die Installation von Außenringen bei Spiraldichtungen sowie CNC-Drehmaschinen und Ringwalzen.“ Laut dem Managing Director des Unternehmens wird die Schulung der Mitarbeiter in der Kunst des „Lean“ ebenfalls eine Priorität bleiben: „Beim Lean Management müssen alle über das gleiche Wissen verfügen. Als lernende Organisation ist das ein Muss. Insbesondere, wenn wir unsere Dienstleistungen für den südostasiatischen Markt verbessern wollen.“

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